Talento sin fronteras, Revista Gerente

Luc Gerard, presidente de Tribeca Partners. “Cuando compramos una empresa, primero miramos si tenemos la gente necesaria, si hay que potencializarla, complementarla o remplazarla”. © Revista Gerente

La pobreza representa una oportunidad para Luc Gerard. No para sobresalir como hermano de la caridad ni para mojar prensa a punta de limosnas. A los ojos de este inversionista, que el 2004 adquirió Coltabaco para la Philip Morris, el camino para solucionar este flagelo mundial es convertirlo en negocio. Argumenta que así como las grandes compañías farmacéuticas hicieron de la lucha contra las enfermedades su bandera, eliminando algunos males y enriqueciéndose de paso, los micromercados deberían ser observados como una oportunidad clave de crecimiento para la industria. “Si la filantropía fuera la solución, hace tiempo no moriría gente de hambre. Debemos reconciliar el deseo de mejorar la sociedad y el de hacer riqueza, porque no son disímiles, no se excluyen”, explica Gerard, a sabiendas que habla de la teoría de Jeffrey Sachs, conocido como el mejor economista del mundo.

La cuestión para Gerard es que la gente no dependa de las sobras del millonario, porque en caso de que no le sobre más, los procesos quedan parados, la escuela en obra negra, la fundación sin recursos. Para generar un mecanismo que no se frene cuando acaben las buenas intenciones, hace falta hacerlo producir.

Por eso su empresa, el fondo de inversión Tribeca Partners, ya tiene en la mira a diversas compañías de energía y servicios públicos, por las que espera ofertar cuando entre en su segunda etapa de negocios. Con ellas pretende llegar a los micromercados.

La Compra en Salud

Luc Gerard se define como un bulímico de la vida, asimilándose a un hambriento desmesurado, porque cada actividad que realiza alcanza un toque universal.

Un partido de fútbol parece de copa mundo y una noche de fiesta puede convertirse en carnaval. Y como gerente, este sentimiento no es diferente. Logró marcar su "home run" montando su propia compañía -el deseo de toda su vida- de la mano con Interbolsa y otros socios extranjeros, y poniéndose a la cabeza de ella.

Después de un año en la presidencia del fondo de inversión Tribeca Partners, puede jactarse de haber consolidado la empresa de salud más grande de Latinoamérica, con cerca de 800.000 afiliados.

El interés por invertir en este sector nació al observar que en esta región las personas preferían aguantarse la enfermedad, que ir al médico por no acarrear con los altos gastos. Pero no le apostarán a ofrecer cobertura mediante cotizaciones y venta de seguros, sino a la prestación directa sin necesidad de afiliación.

La idea es que cualquier persona pueda acceder a servicios de calidad en todos los niveles, desde consulta hasta cirugía, estando en cualquier lugar de Centro y Suramérica, aplicando el concepto: no es no estar enfermo, sino estar bien con alguna molestia.

Identificaron que el modelo de salud colombiano, a pesar de las continuas quejas de los usuarios, es visto como referencia en un contexto regional. Todos los años, desfilan por las clínicas y EPS del país administradores y gerentes de naciones vecinas que vienen con la intención de copiar el esquema en sus entidades. Además, es sabido que la medicina colombiana es apreciada y reconocida en el continente por la capacidad de sus profesionales.

Así que empezaron adquiriendo al Grupo EMI (Emergencia Médica Integral), una firma paisa que se caracterizaba por la calidad en la prestación del servicio, pero carecía de recursos suficientes para garantizar su crecimiento.

Con la llegada del capital, se compraron nuevas ambulancias, rayos X y software para mejorar la operatividad. Después se hicieron a una firma homóloga en Panamá, Ecuador, Venezuela, México, Brasil y Uruguay.

Y es que Gerard tiene claros los polos fundamentales de crecimiento de un negocio. El primero es la eficiencia operativa, que consiste en acortar los ciclos de producción, disminuir los costos y tener la capacidad de responder rápidamente al público.

Segundo, el conocimiento del cliente: segmentar la demanda y adaptar el producto a la expectativa de cada grupo, para lograr mayor intimidad con el target identificado.

Por último, sin que sea menos importante, la innovación. Nunca detener el proceso de creación, inventar -si no nuevos productos- servicios alternativos o formas creativas de entregarlo.

El Éxito: La Diferencia

El final de la década de los noventa marcó el fracaso y el éxodo para muchos fondos de inversión en Colombia. Esa derrota estuvo signada, tanto por la crisis en que se sumió el país, como por el modelo de ‘gestión remota’ que empleaban las gerencias. Ahora que el retorno del capital extranjero es una realidad, las nuevas estrategias también marcan la pauta.

En el caso de Tribeca Partners, la táctica es comunicar. Divulgar los objetivos y las intenciones, de manera que, al alcanzarlos y hacerlos reales, se genere credibilidad.

“Se trata de crear un círculo virtuoso por medio de la consistencia entre las promesas y los hechos”, declara Gerard, pero subraya que la característica que diferencia con toda seguridad a su organización es el grado de intervención que maneja en las adquisiciones.

Comenta que en la mayoría de ocasiones, sólo se realiza una monitoría a nivel financiero, mientras que ellos tienen injerencia en la selección de personal, en la toma de decisiones internas y en la adopción de medidas para mejorar la productividad.

Otra ventaja es que tienen gran claridad de los conceptos que promueven. Saben que hoy ser líderes y hacer negocios es mucho más complicado, pues el capitalismo ha cambiado y no se trata sólo de valorizar los bienes, venderlos y sacar ganancia.

Ahora, aparte de cumplir con las expectativas de los inversionistas, se debe cumplir con los empleados y con la sociedad en la que se está actuando. En Tribeca, tomando esos diferentes elementos, han formalizado un proceso de creación de valor que comienza con la gente.

Gerard y el Poder Cerebral

“Cuando compramos una empresa primero miramos si tenemos la gente necesaria, si hay que potencializarla, complementarla o remplazarla. Le apostamos a la gente porque consideramos que son la empresa misma”, comenta tranquilamente Gerard. A renglón seguido anota que eso sucedió en Uruguay, donde consideraron que el equipo de 35 personas no cumplía las condiciones mínimas de competencia y liderazgo, así que fue substituido en su totalidad.

En Medellín sucedió lo contrario. Como el gerente de EMI era idóneo para el cargo, fue trasladado a Montevideo, mientras que la directora financiera se fue a liderar en Venezuela.

Ese proceso -dice- tiene la finalidad de crear el motor corporativo. Pero se requiere tener mucho olfato para detectar el talento.

Y de encontrarlo, puede ser enviado a desarrollar una labor en cualquier lugar del mundo porque, como asegura Gerard, el talento no tiene fronteras y es capaz de llevar a cabo diversas tareas con excelencia.

“Las compañías exitosas en el mundo están basadas en la gente, en la identificación, formación y detección de profesionales con competencias y aptitudes sobresalientes”, puntualiza.

Sobre su escritorio descansa un libro de rutas por Colombia, que sale de paseo cada fin de semana.

A Gerard el ser humano, más que al negociante, le interesa conocer muy bien cada país en el que vive y por ahora, puede hablar del eje cafetero con fluidez de paisa, así como de las ciudades del litoral Caribe. No le extraña que los extranjeros estén volteando su mirada hacia ‘la tierra de la coca y de Pablo Escobar’ -como es mundialmente conocido el país- porque considera que es una joya escondida que no recibió durante años el dinero que en realidad se merecía.

Manifiesta que al tratarse de la cuarta economía de Latinoamérica y de la tercera población del continente, ha debido recibir mayor atención y dice que por ese retraso, ahora lo que llega parece mucho, pero en realidad es la recuperación de todos esos años en los que Colombia quedó por fuera del ciclo de inversiones.

Así mismo, cuando los extranjeros hacen su arribo -dice Gerard- descubren un país mucho más fuerte y estable, con instituciones públicas que funcionan como las Superintendecias Financiera y de Valores o Proexport.

Sin embargo, el inversionista llama la atención sobre la baja preparación que tiene la nación para recibir el capital foráneo. Según él, la legislación no está adaptada para incentivar esta actividad, pues el impuesto a las empresas es del 38% (el más alto de América) y si el accionista no es colombiano, debe pagar una retención que incrementa el impuesto al 45%, uno de los más altos del mundo. Pero anota que las autoridades tienen una actitud positiva y están intentando hallar soluciones.

En general, Gerard considera que existe una asimetría entre la realidad y la información de Colombia en el exterior.
Pues aparte de tener unas instituciones sólidas, considera que la diversidad, la cultura y el gusto de las personas son muy fuertes.

¿Qué lo motivó a conocer este país? El mismo deseo que lo hace sentir curiosidad por Irán y que lo ha llevado a vivir en 10 países sin retornar a Zaire, su tierra natal.

Gerard siempre se ha interesado por visitar lugares de los que todo el mundo habla mal. La razón: sabe que detrás de aquella realidad mediática, cada lugar tiene sus encantos escondidos a los ojos de quienes no quieren verlos.

Escrito por Diana Gamba y publicado por la Revista Gerente (www.gerente.com). Febrero de 2007